|
همزمان با نمایشگاه کتاب سایت راه اندازی خواهد شد
شکل ذیل، تصویر مشترکی است که در بسياري از شركتها برای کاهش هزینهها شاهد آن هستيم.
- اولین نگرش اشتباه حاكم بر اين جلسه این است که آنها سعی ميكنند هزينه محصولات را پس از مرحله طراحي و در مرحله توليد کاهش دهند! مهم اين است كه محصولات آنها برای تولید با هزینه پایین طراحی نشدهاند.
- دومین اشتباه، برداشت غلط از هزینه های سربار است؛ چون هزينهها مطابق سیستم جامع اندازهگیری هزینه کمینشده اند. در واقع آنها دقیق نمیدانند چه میزان هزینه سربار برای تولید هر کدام از محصولات دارند و چرا؟
- سومین اشتباه، نگاه نادرست به زنجیره تامین برای کاهش هزینه است و چه بسا با برونسپاری محصولات، هزینه تولید آنها افزایش یابد.
- چهارمین اشتباه، بهکارگیری قطعات بیکیفیت ارزان برای کاهش هزینههاست، غافل از اينكه این کار موجب افزایش هزینههای تولید ميشود.
به اين ترتيب، نتيجه جلسه در كل نميتواند اثربخش باشد و تاثيري نيز بر روي كاهش هزينهها نخواهد داشت!! و اینکه چرا تصمیم گیرندگان در اين جلسه فقط راجع به اين موضوعها صحبت میکنند، نکتهای قابلتامل است و سوال مهم اين است كه چرا در تمام سازمانها برای کاهش هزینه ها فقط موارد فوق را مد نظر قرار ميدهند؟
قطع هزینه ها نیز کارا نخواهد بود!
گروه مشاوران مدیریت Mercer بين سالهاي 1987 تا 1992 با تجزیه و تحلیل اطلاعات 800 شركت كه از روش قطع هزينه استفاده كرده بودند، دريافتند که فقط 120 شركت از اين شركتها موفق شدهاند هزینههای خود را تا حدی کاهش دهند، 68درصد آنها نيز هیچ موفقیتی کسب نکرده بودند. نتايج اين تحقيق نشان داد كه تمرکز روی کاهش هزینه با روش قطع هزینهها، نه تنها مفيد فايده نخواهد بود بلكه توان شركت براي توسعه محصولات مناسبتر و فعالیتهای بهرهور و بهبود فرآيندها را نيز خدشهدار ميكند.
بریدن گوشه و کنار هزینهها نیز مناسب نیست!
این روش هم مثل روش قبلی كارآمدي ندارد! چون از قلم انداختن یا حذف یک بخش از فعالیتهاممکن است به اعتبار شركت لطمه زند، به ويژه زمانيكه برند و نام شركت متبوع با کیفیت و اجراي قدرتمند تولید عجين شده باشد.
اندازه گیری هزینه:
سیستم حسابداری سنتی، ساختار هزینهها را مانند شكل شماره 2 نشان ميدهد. اين ساختار، ناخواسته باعث تمرکز مدیریت روي کاهش هزینه در تمام ابعاد مانند مواد مستقیم و کار مستقیم و ابزار ميشود. همانگونه که مشاهده میکنید حدود 80 درصد هزینه ها در هزینه قطعات منعکس شده است، بنابراین تمام تلاشها به سمت كاهش هزینه قطعات معطوف شده است که در نهايت ميتواند منجر به خرید قطعات بیکیفیت ارزان قیمت شود.
اما اين نکته مهم به عنوان اصل همواره بايد در ذهن شما جريان داشته باشد كه شركت شما با هزینهها در بازار رقابت نمیکند، بلكه شما با قیمتدر بازار رقابت میکنید. مشتریان شما نگران هزینههایتان نیستند، آنها نگران قیمت شما در بازار هستند که در اصل همان هزینه پرداختی توسط مشتریان است.
«سیستم جامع اندازه گیری هزینه» شما را قادر میسازد تا قیمت فروش خود را به تفکیک هزینه ها مشاهده کنید.
به یاد داشته باشید که شما با هزینه تولید رقابت نمیکنید شما با قیمت ارائه محصول به بازار رقابت میکنید.
هزینه های شما برای مشتریان اهمیت ندارد،
مشتریان نگران هزینه های خودشان هستند که همان قیمت شما میباشد.
شکل2 - نمودار هزینه های بدون سربار در مقابل قیمت شکسته شده فروش
به این ترتیب شما غیر از هزینههای مواد و دستمزد، جزئیات کامل اجزا قیمت تمام شده را میتوانید ملاحظه کنید. همانگونه كه مشاهده ميكنيد اين فرآيند با نظام حسابداري سنتی که هزینهها را به دو دسته هزينه مواد و دستمزد مستقیم تقسيم ميكند و ساير هزينهها را در سرفصل هزينههاي سربار[1] قرار ميدهد، بسيار متفاوت است. به این ترتیب شما ميتوانيد در سازمانتان به افسانه هزینه ها سربار یا ساير هزينهها كه به اشتباه به آن هزینههای ثابت ميگويند، خاتمه دهید. بنيان نظام جديد بر اين مبنا استوار است كه شركت بايد طراحی محصول را براساس اصول تولید ناب و فرآيندهاي مورد نیاز آن سامان دهد و به اصول مهم مانند بسته بندی صحیح، حمل مناسب و تامین قطعات از زنجیره تامین به نحوه مناسب توجه داشته باشد، در اين صورت هزینه ثابت به شدت کاهش پیدا خواهد کرد.
کلید رسیدن به هزینه های پایینتر در جریان تولید، تفکر و تصمیم گیری برمبنای «هزینه جامع» است که در فصل هفتم به آن خواهیم پرداخت.
متاسفانه نظام گزارشدهی در سازمانها برمبنای هزینههای مواد و کار مستقیم است و بقيه هزینهها در سرفصل هزينههاي سربار قرار ميگير، اين روش جدا از نحوه فعالیتهای شركت از طریق تخصیص اختیاری و الگوریتم میانگینگیری اعمال ميشود، اين در حاليست كه که محصولات کششی سربار یکسان ندارند.
سیاستهای ضد بهره وری در تولید:[2]
همه ما در سازمانهای تولید یا غیرتولیدی با این سیاستها آشنا هستیم. خیلی از مدیران ارشد یا میانی برای کاهش هزینهها گاهي اوقات تصمیمهايي میگیرند که خود به نوعی سیاست ضد بهرهور در جریان تولید محسوب ميشود. به عنوان مثال، به منظور كاهش هزينهها سرويس حمل و نقل كاركنان را ازسه خودرو به دو خودرو كاهش ميدهند تا هزینه ها کاهش یابد! و یا کیفیت ارائه خدمات شركت به كاركنان را كاهش ميدهند، مثل حذف ماست از ناهار ظهر!! یکی ديگر از سیاستهای ضدتولید رايج كاهش هزينه در سازمانها، تمرکز روی کاهش قیمت قطعات و کار مستقیم است که در نهايت در جريان توليد اثرات ضدبهرهور[3] از خود بر جای میگذارد.
ساير نمونههاي اين سياستهاي ضد بهرهور را به شرح زير ميتوان برشمرد:
- در نظر گرفتن پیشنهاد خرید قطعات با قیمت پایینتر[4] که ممکن است منجر به تهیه قطعات بی کیفیت شود.
- استفاده از کارگران و اپراتورهای ارزان
- برون سپاری طراحی محصول که امکان مهندسی کردن طراحی و تولیدپذیری مطابق قابلیت کارخانه شما را از بین میبرد
تجربه و دانش مديريت نشان داده است، سياستهايي از اين دست، نه تنها هزینهها را كاهش نميدهد، بلکه شرايط افزایش هزینهها و سربار را نيز فراهم ميكند.
چرا کاهش هزینهها بعد از طراحی کار دشواری است؟
این گزينه نيز از جمله سیاستهاي ضد بهرهور است که اثرات ضد بهرهوری در جریان تولید خواهد داشت. دلايل اين امر را به شرح زير ميتوان برشمرد:
• بسياري از هزینهها به هم وابستگی متقابل دارند و کاهش هزینهها به طور سیستماتیک بيشتر اوقات غیرممکن است.
• کاهش هزینه روی یک محصول در شركت زمانبر است و شاید نتواند حتي نیمیاز هزینه های سربار را در برگیرد؛ ضمن اینکه كميسازي هزینههای سربار در شركتهایی که از برنامه « هزینه جامع» استفاده نمیکنند کار دشواری است.
• تمركز این شركتها به صورت معمول روی بهکارگیری قطعات ارزان، كمكردن گوشه و کنار هزینه ها، حذف ماهیت اصلی محصول، تحت فشار قراردادن پیمانکاران برای کاهش قیمت، توجه به پیشنهاد قیمتهای پایینتر یا جستجوي نیروی کار ارزان در اطراف اکناف دنیاست كه ناكارآمدي آن ثابت شده است.
• باتوجه به هزينهبر بودن تغییرات ممکن است اين هزينهها در طول چرخه عمر محصول برگشت نکند.
• تغییرات نيازمند هزینه زمانی است، به ويژه اگر اخذ تصدیق کیفی مجدد محصول[5] مورد نیاز باشد، اين امرخود موجب تاخیر در ارائه محصول به بازار خواهد شد.
• در صورت كاهش هزينه نميتوانيم آنرا سرشكن كنيم، چون از ابتدا روی هزینه محصول که با تیراژ زیادی تولید شده آن را محاسبه نكردهايم.
• تغییر روی طراحی محصول و فرآيند ممكن است موجب بروز مشكلات جديد شود.
• به کارگیری منابع گران بها روی کاهش هزینه ممکن است تیم را ازاجرا مناسب آن منحرف کند.
• اگر منابع زیادی برای کاهش هزینه ها در نظر گرفته شود پس:
o منابع برای کاهش هزینه به اندازه مکفی در اختیار نخواهد بود.
o این کار موجب جلوگیری از گذر از کارهای مهم اولیه به کارهای مهم ثانویه خواهد شد.
o این کار موجب فریب خوردن شركت میشود. بدین جهت که هزینهها به جای اینکه به راحتی کاهش یابد به سختی کاهش پيدا خواهد كرد.
سیستم مدیریت کیفیت یا سربار تولیدی:
بسیاری از شرکتها انتظار دارند با پیاده سازی سیستمهای مدیریت کیفیت مثل ISO 9000 یا ISO/TS:16949 به حد مناسبی از کیفیت برسند، اما در جایی که محصول برای کیفیت و تولید مناسب طراحی نشده باشد در واقع رسیدن به کیفیت مثل جنگ با آتش[6] است و به اصطلاح به این محصولات fire drillمیگویند.
بهکارگیری سیستمهای کیفی یا هر سیستمیمثل MRP در جریان طراحی محصول باید برای تولید محصول در نظر گرفته شود در غیر این صورت هزینه سربار تولیدی را افزایش خواهد داد و هزینه های کیفیت نیز بالا خواهد رفت. به یاد داشته باشید که :
«روشهای اجرایی» توسط مدیریت در سازمان جاری میشوند و همین روشها بر تولید محصول و فرآيند آن نظارت دارند و قطعات نامنطبق و برگشتی را رقم میزنند، پس این واقعیت را بپذیرید که محصولات برگشتی و نامنطبق توسط خود مدیریت نامنطبق میشوند!!
بهکارگیری سیستمها و روشها باید با حد کیفی محصولات و استراتژی تولید آن همخوان باشد، در غیر اینصورت محصول در جریان تولید هزینهزا خواهد بود و هیچ تصمیمیبرای رسیدن به کیفیت اثر بخش نخواهد بود؛ در صورتیکه اگر محصولات برای کیفیت طراحی شده باشند، سیستم مدیریت کیفیت امکان تامین کیفی محصول را با حداقل هزینه فراهم میکند.
به یاد داشته باشید هزینه پیاده سازی 6سیگما در سالهای گذشته براي محصولاتی که DFSS[7] نشده بودند اثربخش نبود و مشکلات و هزینههای کیفی آنها پابرجا ماند.
قیمت گذاری هدفمند و تجاری سازی [1]
دو راه برای تعیین قیمت فروش وجود دارد. راه معمول اضافه کردن سود موردنظر به هزینههاست و راه دوم تعیین قیمت فروش منهای هزینه تولید یک محصول است که به آن « قیمت هدف» نیز میگویند.
تولید و فروش با قیمت هدف در شرایطی بهوجود میآید که بتوانيم با قیمت مورد نظر تولید کنیم، به اين ترتيب طراحي محصول با قيمت پايين در مرحله مهندسي بسیار حائز اهمیت است؛ در غیر این صورت کاهش قیمت بعد از طراحی محصول با خرید قطعات بیکیفیت ارزان و یا نیروی کار غیر ماهر، قطع هزینه ها، بریدن گوشه کنار هزینه ها بسیار کار دشوار و هزینه بري خواهد بود.
فرآيند تجاری سازی تکنیکی است که مدیریت برای ضمانت اهداف تجاری خود، بايد در زمان طراحی محصول و فرآيند جدید به کارگیرد. پوشاندن، پنهان کردن قیمت قطعات و فرآيندها و اعمال برخي اقدامات از این قبیل توسط مديران ميتواند قابلیت اجرا این کار را از بین ببرد.
تجاریسازی فرآيند انتقال ایدهها و تصمیمگيري در ارتباط با نحوه تولید و طراحی محصول یا نمونه دست ساز بستگي به جریان تولید دارد، به نحوی که عملکرد و کیفیت محصول به جهت تولید با هزینه پایین در حداقل زمان میسر باشد. در اين فرآيند هر کدام از نفرات تیم مهندسی، هر قطعه از محصول را بايد با قیمت هدف مورد نظر طراحی و آماده ورود به خط توليد كند. بنابراین این فرآيند كليه ابعاد طراحی محصول با قیمت و هزینه مورد نظر، طراحی نحوه تولید، استراتژی زنجیره تامین قطعات محصول و هر چیزی که در جریان تولید هزینه زاست را دربرميگيرد، به گونهايي كه ميتوان به آن برنامه اقتصادي توليد اطلاق كرد.
بدون بهكارگیری فرآيند تجاريسازي، کار طراحی برای تولیدپذیری بدون در نظر گرفتن هزینه ها انجام خواهد شد و نقشه های اجرایی بلافاصله به واحد توليد تحويل خواهد گردید؛ آنگاه بايد ببينيم بعد از اين مرحله در توليد چه رخ خواهد داد؟ طبيعي است كه آنها ندانند اين كار با چه هزینهايی باید انجام شود، همچنين درک درستی از شرایط تولید محصول ندارند؛ ضمن اینکه امکان دارد برای اینکه محصول در زمان مقرر به بازار برسد تمام تغییرات محصول در جریان تولید را به گردن تولید انداخته و تولید محصول با هزینه و سختی انجام شود؛ همچنین ممکن است مشکلات بیشماری در مورد کیفیت و اطمینان پذیری [2] محصول حین تولید به وجود بيايد و هزینه تولید نیز غيراقتصادي باشد. باتوجه به اينكه در اين شرايط هزینه تولید نیز برنامه ریزی و طراحي نشده است، همين امر ميتواند ضربه مهلکی بر پیکره جریان تولید وارد میکند.
اين در حاليست كه محصول باید در مرحله اول به درستی طراحی و برای تولید آماده شود و تمام جنبه های تولیدپذیری، هزینه، کیفیت، زمان ارائه به بازار و عملکرد آن به درستی پیاده سازی شود.
نکته حائز اهمیت این است که در سازمانها آموزشهای زیادی برای کار تیمیبرگزار ميشود، جزوه و کتابهای زیادی نيز ددر اين حوزه تالیف شده است، اما بايد به خاطر داشته باشيم، عنصر اصلی كار تیمیبرای طراحی یک محصول تولیدپذیر،کالیبره بودن افراد با یکدیگر است، یعنی كليه اعضاي تیم طراحی محصول و یا کاهش هزینه باید به اصول آماده سازی تولید اقتصادی مسلط باشند تا در جریان کار در مورد نظرات یکدیگر سوالی برایشان پیش نیايد و منظور يكدیگر را درک کنند، در غیر این صورت باید کتاب «کار با افراد دشوار» را مطالعه كنند.
استراتژیهای کاهش هزینه به نصف!
در مقدمه كتاب، به این نکته اشاره کردیم که در بخش صنعت ديدگاه مناسبي در ارتباط با كاهش هزينه وجود ندارد، قطع كردن بخشي هزینهها کارساز نیست، حسابداری سنتی نيز ابزار مناسبی برای گزارشگیری و اقدام آن نمیباشد، بنابراین بسياري از سیاستهای جاري، مانند استفاده از قطعات ارزان برای کاهش هزینه، اثرات ضد بهرهور در جریان تولید پيدا ميكنند؛ ضمن اينكه نبايد اين نكته را فراموش كنيم كه کاهش هزینه ها بعد از طراحی محصول و فرآيند، کار دشواری است؛ سیستمهای کیفی در جریان تولید میتواند هزینهها را افزایش دهد و بخش ديگري از مشكلات نيز به بيتوجهي به مفهوم تجاری سازی در صنعت بازميگردد.
طرح اين مباحث، جهت روشن کردن نحوه نگاه و تفکر به هزینه ها و چیزی که نباید باشد بود، بسيار مشاهده شده است خیلی از مدیران و دستاندرکاران، بخشی از نگاه لازم به تولید را دارند؛ اما ذکر كاستيهاي موجود میتواند بیانگر کل مشکلات باشد ، چرا كه اين مساله در سازمانهای مختلف نیز شدت و ضعف دارد.
استراتژی کاهش هزینه به نصف میتواند روشنگر راه در برقراری روند تولید مناسب با تمام ابعاد لازم باشد و در سازمانها به صورت مجزا و یا ترکیبی ميتواند اجرا شود. در هر صورت هر يك از اين ابزارها به تنهایی براي کاهش هزینه ابزار قدرتمندي محسوب ميشود و اجراي ترکیبی آنها «هم افزایی» قابلملاحظهای در کاهش هزینهها دارد.
قابل ذكر است که در مورد نحوه پیاده سازی ترکیبی اين ابزارها در بخش دوم توضیح کامل خواهيم داد و از اين پس تا پایان بخش اول هر يك از اين استراتژیها به صورت جزء به جزء توضیح و معرفی خواهند شد.
هشت استراتژی شامل:
1- استراتژی کاهش هزینه با طراحی محصول و فرآيند:
80درصد هزينههاي توليد در مرحله طراحي و توسعه محصولات مشخص ميشود. در این مرحله، مفاهیم ساير استراتژیهای نيز مورد كنكاش قرار ميگيرد. مهمترين مفاهيمي كه در اين مرحله مورد توجه قرار ميگيرند عبارتند از:
- طراحی برای کیفیت
- طراحی برای تولید ناب و ساخت برمبنای سفارش[3]
- مهندسی همزمان با تامین کنندگان قطعات که خیلی بیشتر از پیشنهاد خرید «قیمت پایین» قطعات باعث کاهش هزینه ميشود.
- طراحی قطعات استاندارد
- و ساده سازی مدیریت زنجیره تامین (فصل اول)
2- استراتژی کاهش هزینه با استاندارد سازی:
لیست قطعات استاندارد 50 برابر کمتر از لیستهای قطعات تکثریافته است، بنابراین حجم خرید از یک قلم افزایش یافته و موجب کاهش هزینه خرید در مقیاس اندازه خرید میشود. به این ترتیب کاهش سربار مواد و هزینههای موجودی و افزایش کیفیت را تضمین میکند. (فصل دوم)
3- استراتژی هزینه های کیفی:
خطوط راهنما برای طراحی محصول به جهت کیفیت موجب کاهش هزینه های کیفی ميشود. تحقيقات نشان داده است هزینه های كيفي بین 15 تا 45 درصد هزینه های تولید یک محصول را شامل میشوند. در فصل سوم در این استراتژی نحوه اندازه گیری اين هزينهها را تشريح خواهيم كرد و خطوط راهنما جهت افزايش كيفيت و اطمينان پذيري را معرفي ميكنيم.(فصل سوم)
4- استراتژی کاهش هزینه با بهکارگیری زنجیره تامین مناسب:
زنجیره تامین خیلی اثربخشتر میتواند بهکارگرفته شود. این کار با خرید قطعات با کیفیت بالاتر، همکاری تامين كنندگان در تيم توسعه محصول و فرآيند جدید و همکاری در استانداردسازی و عقلائی کردن محصولات امکانپذیر است. همچنین میتوان از توان پیمانکاران جهت تولید ناب، حذف پیش بینی تولید،[4] سفارشگذاری و حذف بازرسیهای اقلام ورودی، برنامههای کیفی و کاهش موجودی استفاده كرد. فراموش نكنيد كه هر يك از اين روشها ميتواند به قابلاندازهگيري كردن هزينهها و كاهش آنها كمك كند. اين مباحث در فصل چهارم مورد بحث و بررسي قرار خواهد گرفت.
5- استراتژی کاهش هزینهها با بکارگیری تولید ناب:
بيترديد آشنايي با مزایای تولید ناب ميتواند نگاههاي بيشتري را به سمت آن جلب كند. از جمله مهمترين مزاياي اين روش كه در فصل پنجم به صورت مبسوط مورد بررسي قرار خواهد گرفت، به شرح زير است: حذف ضايعات، دوبرابر کردن بهرهوری نیروی کار، کاهش 90 درصدي زمان اجراي عملیات، کاهش 90 درصدي موجودیها، حذف خطاها و کاهش ضایعات به نصف و در نهايت تمام اين مزايا موجب کاهش هزینه های کیفی، خرید و موجودی میشود.
6- استراتژی کاهش هزینه های سربار:
ساخت برمبنای سفارش میتواند منجر به توليد محصولات استاندارد شود؛ برخلاف تصور همگان این کار بدون پیش بینی و تهیه موجودی امکانپذیر است و در نهايت اين امر ميتواند 25درصد ارزش پول در جریان را بالا ببرده، علاوه بر اين خیلی سریع و ساده ميتواند تولید انبوه محصولات سفارشی را رقم بزند. مباحث مشروح اين استراتژي را ميتوانيد در فصل ششم دنبال كنيد.
7- استراتژی اندازه گیری هزینه جامع:
اين استراتژي به منظور پشتیبانی و کمیکردن تمام استراتژیهای کاهش هزینه که در بالا اشاره شد با استفاده از «اندازه گيري هزينه كل» و «تفکر هزینه جامع» بهکار گرفته میشود، به اين ترتيب اثرات کاهش هزینه و تصمیمگیری برای هزینه ها بايد در اين چارچوب دنبال شود. در فصل هفتم، علاوه بر اين مباحث، مفاهیم مهمیدر مورد نگاه به هزینه های تولید، سربار و نحوه گزارشگیری حسابداری مورد بررسي قرار خواهد گرفت.
8- استراتژی کاهش هزینه با عقلایی کردن خطوط تولید[5]:
حذف یا برونسپاری غیر معمول، سربارهای بالا، محصولات با تیراژ کم تولید هزینههای کل بیشتری را به همراه دارد، اين در حاليست كه میتوان منابع ارزشمند تولید را به محصولات مناسب تخصیص داد و محصولات با سودآوری بالا را جایگزین تولید محصولات با سود کم یا زيانده کرد. اين موضوعات، از مباحثي است كه در فصل هشتم به آنها خواهيم پرداخت.لازم به توضیح است جهت دریافت می بایست با پر کردن فرمی ساده ابتدا عضو سایت شوید.
با تشکر
